מודיעין תחרותי בתהליך מיזוגים ורכישות
אבנר ברנע
במחצית יולי 2008 געשה המערכת העסקית בגרמניה. נודע כי אחת החברות המובילות בגרמניה, חברת הצמיגים קונטיננטל שמכירותיה ב- 2007 הגיעו לכ- 17 מיליארד יורו, מועמדת לרכישה ע"י חברת שאפלר הגרמנית במחיר של כ - 18 מיליארד יורו. אם העסקה תתבצע היא תהיה הגדולה ביותר באירופה השנה. בשלב זה דחתה קוניטיננטל את הצעתה של שאפלר בנימוק כי ההצעה נמוכה מדי. המהלך של חברת שאפלר היכה בתדהמה את השוק והועלו שאלות מדוע יזמה שאפלר את המהלך, הכיצד הופתעה קונטיננטל ומתחרות אחרות של שאפלר בתחום אביזרי הרכב כגון חברת בוש, ומה משמעותו של המהלך על התחרות בענף האביזרים לרכב.
שאפלר היא חברת ענק ליצור מסבים ומערכות תמסורת לרכבים ולתעשיית המטוסים. מאחר והיא חברה פרטית, קיים קושי לדעת מה הם שיקוליה בקבלת החלטות. ניתן להניח כי כאשר שאפלר מנתחת את איומי הסביבה העסקית היא מבינה כי שוק הרכב הולך לקראת האטה. בחינת המתחרות בתחום הצמיגים כגון מישלן, ברידג'סטון ואחרות - מראה את תחילת ההאטה כתוצאה מהירידה במכירות של רכבים חדשים פחות נסיעות בגלל מחירי הדלק הגורמים להקטנת הביקוש לצמיגי רכב. מצב זה מהווה הזדמנות עסקית לשאפלר המכירה היטב את ענף הרכב ומבינה כי ביכולתה לרכוש את קונטיננטל במחיר מתאים, הנמוך משוויה לפני שנה -שנתיים.
ראוי לבחון כיצד משתלב המודיעין התחרותי בתהליך רכישות ומיזוגים ומהו הערך המוסף שלו.
מהיכן זה מתחיל?
היוזמה למהלך אסטרטגי של רכישה או מיזוג מגיע בד"כ מאחד משני הכיוונים הבאים. האחד, מבתי השקעות ומחברות ייעוץ אסטרטגי המכירים היטב את החברות ויודעות להעריך את מצב הרוכש והמוכר ופועלות כדי לחבר בין שני הצדדים. פעמים רבות הדבר נעשה לאחר פניה מאחד משני הצביע את כוונותיו ולעיתים היוזמה מגיעה מבית ההשקעות וחברת הייעוץ הרואות בכך הזדמנות עסקית עבורן.
הכיוון השני הוא יוזמה של החברה המתכוונת לבצע את הרכישה. הצעת הרכש היא סיומו של תהליך פנימי ארוך אשר בוחן את השוק ומנסה לאתר הזדמנויות לאחר שהוגדרו התכניות האסטרטגיות של החברה הרוכשת. בעבודת המטה מעורבת גם יחידת המודיעין התחרותי (Competitive Intelligence). תכנית עבודתה היא תוצאה נגזרת של תכנית העבודה הכוללת שגיבשה החברה והיא מקובלת ככלי מסייע בתהליך האסטרטגי.
חברות מתמודדות עם הקושי להבין את הסביבה העסקית ואיומיה, ולצורך זה הן מפתחות כלים כדי לשלב בין ניתוח הנעשה סביבן לבין התכנון האסטרטגי שיביא את החברה לתת מענים לאיומים והזדמנויות אלה. בחברות שבהן פועלות יחידות לתכנון אסטרטגי ופיתוח עסקי, מוצאים את עצמם האחראים לנושא כאשר רגל אחת שלהם נמצאת במשרדו של מנכ"ל החברה והרגל השניה נמצאת בקרב היחידות העסקיות, כל זאת כדי להבין למה מצפים המנהלים הבכירים ומה קורה בסביבה העסקית. הגישה המקובלת כיום לתכנון אסטרטגי גורסת שיחידות אלה עוסקות לא רק בתכנון לטווח ארוך אלא עוקבות אחרי התכנית שסוכמה ומדווחות להנהלת החברה ולמועצת המנהלים על הביצוע כולל סטיות ממנו והצעות להתאמות ושינויים.
סקר גלובלי של חברת הייעוץ מקינזי בקרב 586 דירקטורים בחברות ציבוריות ופרטיות שפורסם ב"מקינזי קווטרלי" ביולי 2008 מציין כי חברי מועצות מנהלים דורשים להשקיע יותר זמן בפיתוח אסטרטגיה ארוכת הטווח של החברה והם מצפים לקבל דיווח שוטף על ביצוע התכנית בפועל. הם מוצאים את עצמם מתרכזים יותר במצב העכשווי כגון התמונה ברבעון שהסתיים והצפי לרבעון הבא. אולם, הם מעוניינים להיות מעורבים ומשפיעים בהחלטות של הטווח הארוך של החברה. רק 48% מהדירקטורים ציינו כי מתקיימים בחברות דיונים ערכיים בנושא האסטרטגי כולל מעקב אחר הביצוע. 79% מהנשאלים ראו את התרומה שלהם ביצירת ערך לחברה בכך שיהיו מעורבים בתכנון ובביצוע של התכניות האסטרטגיות. בתקופה האחרונה מבקשים חברי דירקטוריון עדכונים שוטפים בנושא איומי המתחרים והסביבה העסקית ואף דורשים להתעדכן ישירות מראש יחידת המודיעין התחרותי או היחידה האסטרטגית.
ידוע כי כ- 80% מכלל המיזוגים והרכישות נכשלים. הסיבות לכך נעוצות בחוסר התאמה בין החברה הנרכשת ( חברת היעד) לרוכשת, הכרה בלתי מספקת של חברת היעד, הערכה בלתי ריאלית לגבי מצבה ויכולותיה של חברת היעד, אכזבה מתרומתה של חברת היעד ומשילובה בחברה הרוכשת וטעויות מנהלים בכירים שאינם מעריכים נכונה את המובא בפניהם או שלא מוכנים לקבל הערכות מנוגדות לתכניות שכבר גיבשו.
אם ממקדים את הסיבות לקשיים נמצא כי התרחש כישלון בלמידת חברת היעד בהיבטים הבאים: מצבה ויכולותיה העסקיות, היכולות הטכנולוגיות וכן המשאב האנושי והתרבות הארגונית.
ראיה פריפריאלית (Peripheral Vision)
במאמר שפורסם בשנת 2006 עסקו הפרופסורים גורג' דיי ופול שומייקר מבית הספר למנהל עסקים של וורטון, בנושא "ראיה פריפריאלית" והגדירו אותה - כ"מגוון של שיטות כדי לאתר סימנים לקשיים של פירמה לקרוא נכון את המתרחש בסביבה העסקית שבה היא פועלת- קריאת המתחרים, הבנת צרכי הלקוחות, לימוד הסביבה העסקית והשינויים בה, והגורמים המשפיעים על פעילותה של פירמה". השניים המשיכו והעלו שאלות עד כמה יודעת הפירמה לקרוא נכון את הסימנים ( סיגנלים), דהיינו את פרטי המידע הרלוונטי לפעילותה והמשפיעים עליה. באותו מחקר ציינו הכותבים כי על פי מימצאיהם רק 20% מהחברות פיתחו יכולת משמעותית בתחום הראיה הפריפריאלית, המסייעת לפירמה בשיפור כושר התחרות.
המחקר הצביע על כך שרוב החברות סובלות מ"ראיה סלקטיבית" (selective vision). הן נוטות לראות את מה שהן רוצות לראות ולא את תמונת המצב האמיתית. מנהלים רבים פועלים באופן פסיבי וממתינים שהמידע יגיע אליהם ולא פועלים באופן פרואקטיבי בכיוון זה. המחקר הצביע גם על "פער עירנות" ( vigilance gap), שהוא "חוסר היכולת של פירמות להגיב בזמן בגלל מצב עירנות לא מספק". החוקרים מעלים הצעות שונות איך לגבור על "פער העירנות", אשר עיקרן יצירת מערכת שיטתית ומקצועית העוקבת אחר הנעשה בסביבה העסקית ומביאה את המידע המעובד הוא המודיעין, לידיעת ההנהלה כדי שתפעל לגייס את המשאבים המתאימים כדי להיערך בהתאם.
ניתוח כישלונן של חברות רוכשות מצביע על כך שהן יכולות להיכנס אל תוך המודל של דיי ושומייקר. דהיינו, בד"כ היה בהישג ידן מידע זמין אשר הצביע על בעיות משמעותיות בקרב חברת היעד אשר פגעו ביכולתה לממש את התכניות העסקיות וליצור ערך לבעלי המניות, אך לא רק שלא פעלו אקטיבית כדי להשיגו ולעבדו אלא שאת מה שהיה ברשותן לא קראו נכון ובעיקר לא פעלו על פי המשתמע ממנו.
הפתעות צפויות (Predictable Surprises)
מושג "הפתעות צפויות" לקוח ממאמר שפרסמו שני פרופסורים מבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד, מייקל ווטקינס ומקס בייזרמן, במגזין היוקרתי "הרווארד ביזנס רוויו" בשנת 2003. המשמעות של המושג היא שכאשר הכישלון העסקי מתרחש הוא נתפש בד"כ כהפתעה גדולה, אך כאשר בודקים את נסיבות הכישלון וסיבותיו, מתברר שהוא היה צפוי כתוצאה מרמת ביצוע לא מספיק טובה של הפירמה ובעיקר הנהלתה הבכירה. הציפיות הגבוהות לא מתממשות כאשר נעשות טעויות עסקיות מהותיות, אשר מתבררות רק כאשר לומדים את לקחי הכישלון.
על פי מחקרם של ווטקינס ובייזרמן, הפתעות צפויות מתרחשות ברוב הפירמות, כולל הטובות שבהן, כאשר הן אינן מצליחות לזהות בזמן ולהיערך לאסונות שמתרחשים לפיתחן. אחד מהם הוא כישלון ברכישה או במיזוג משמעותי אשר ניתן להגדירו גם כאיום עסקי מאחר ומחיר הכישלון גבוה מאד. המודל שפיתחו ווטקינס ובייזרמן מבוסס על שלושה פרמטרים: זיהוי הבעיה מבעוד מועד, תיעדוף וגיוס ( משאבים). לפי תפישתם, הימנעות מפעילות על פי הפרמטרים הנ"ל הופכת חברות להיות פגיעות יותר. מחקרם מצביע על כך שלעיתים קרובות מדי הנהלות בכירות לא מזהות בזמן את האיומים, לא נותנות עדיפות לטיפול בהם ולא מקצות משאבים כדי להתמודד ולבלום את הסכנה. ללא זיהוי האיום העסקי, לא יתקיימו שני השלבים הבאים - תיעדוף וגיוס משאבים והחברה תעמוד בפני הפתעה כואבת.
התרומה של המודיעין התחרותי
אחד הכלים האפקטיביים בסיוע להנהלות במצבים הנ"ל הוא שימוש בדיסציפלינה של מודיעין תחרותי. אף כי חברות רבות הטמיעו בקרבן את הכלי ( כ- 90% מחברות המופיעות ברשימת Fortune 500), ישנן רבות שטרם עשו כן.
הסיבות להימנעות משימוש בכלי זה הן כלהלן:
-סיבות פסיכולוגיות - הנהלות מלאות בביטחון עצמי ולא חושבות כי שימוש בכלי זה הוא חיוני. בנוסף, יש רתיעה משימוש בכלים חדשים שאינם מוכרים מספיק.
-סיבות ארגוניות - מודיעין תחרותי איננו תמיד חלק מהמבנה הארגוני והיכולות המוכרות של הפירמה. התוצאה היא הקטנת הסיכוי להתראה על סכנות קרבות.
-סיבות פוליטיות ( פנים ארגוניות)- התנגדות פנימיות לפעילות מודיעין תחרותי מצד בעלי תפקידים אחרים המעריכים כי הם נותנים את המענה הנדרש כחלק מתפקידם.
מודיעין תחרותי (Competitive Intelligence או בקיצור CI) מוגדר ע"י הארגון למודיעין תחרותי SCIP שמושבו בבוסטון ארה"ב, כ-"דיסציפלינה עסקית המיועדת לתמוך בתהליכי קבלת החלטות המבוססת על הבנת הסביבה התחרותית". אחרים מגדירים את המודיעין התחרותי כ- "פעילות שיטתית לאיסוף וניתוח מידע עסקי ממקורות מידע פנימיים וחיצוניים על אודות הסביבה העסקית שבה פועלת הפירמה כדי לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות בה".
מודיעין תחרותי אסטרטגי המוכר כ- Competitive Strategic Intelligence- CSI הינו "חתרן בלתי נלאה" למידע. מתאפיין במעורבות במהלכים אסטרטגיים ונמצא בקשר ישיר עם הדרגים הבכירים בפירמה ומקיים שיתוף פעולה הדוק עם מערך הפיתוח האסטרטגי של החברה: תכנון אסטרטגי ופיתוח עסקי. מתפקידו לקיים סריקה אפקטיבית ומתמשכת של הסביבה העסקית, לזהות הזדמנויות, לאתר סיכונים ואיומים ארוכי טווח, להכין הערכות מצב אסטרטגיות ולסייע ולהשתתף בניווט מהלכים אסטרטגיים.
המשמעות של פיתוח יכולת של מודיעין תחרותי היא כי בארגון פועלת פונקציה ארגונית אשר מרכז עשייתה הוא לבחון את האיומים העסקיים וההזדמנויות. היא מנטרת באופן שוטף את הסביבה החיצונית בחיפוש אחר מידע רלוונטי, מנתחת אותו ומביאה לידיעת מקבלי החלטות ( ראה תרשים מס' 1).
תרשים מס' 1 מודיעין אסטרטגי לתמיכה במהלך של מיזוגים ורכישות
ניתוח הסביבה החיצונית נעשה באמצעות איסוף גלוי ממקורות ציבוריים וכן ממאגרי מידע ומחקר מקצועיים וכן מיכולת ליצור רשת פנימית בקרב עובדי הפירמה אשר מתוקף תפקידם מגיע לידיעתם מידע המבוקש (לדוגמא, כתוצאה מקשרי עבודה עם לקוחות, ספקים, מומחים ויועצים). ניתוח איכותי של המידע ממקורות פנים וחוץ ( ראה תרשים מס' 2) הוא שנותן לפירמה את הערך המוסף הנדרש לה כדי לדעת ולהבין מה קורה בסביבה העסקית שבה היא פועלת.
תרשים מס' 2- תהליך עבודת המודיעין
סיכום
לאחרונה הגישה חברת השילוח הגלובלית UPS הצעת רכש למתחרה שלה חברת TNT אשר מרכז פעילותה באירופה. אחת המטרות של ההצעה היא להרחיב את נתח השוק של UPS בשוק האירופאי. התחרות העזה שבין שתי החברות הביאה לכך שיחידת המודיעין התחרותי של UPS הרואה את TNT כיעד להתעניינות יכולה לתת תמונת מצב טובה על המתרחש בסביבה העסקית של השילוח הבינלאומי וכן על החברה המהווה יעד הרכישה אשר נפגעה מעליית מחירי הדלק מה שהביא לזיהוי ההזדמנות למיזוג זול יחסית ומשתלם ל- UPS.
מודיעין תחרותי הוא כלי משלים חשוב בתהליך קבלת החלטות בנושאי מיזוגים ורכישות. פעילות המודיעין נעשית בשיתוף פעולה הדוק עם גורמים אחרים הפועלים בנושא כגון חברות ייעוץ, רואי חשבון, עורכי דין ומומחים אחרים שונים ( ראה טבלה מס' 1). מידע הנאסף באמצעות המודיעין התחרותי מתווסף למידע המתקבל מגורמים אחרים ומשמש את מקבלי ההחלטות בשלב הסופי של ההחלטה אם וכיצד לבצע את המיזוג או הרכישה. השימוש בכלי זה, מוכר היטב בארה"ב, באירופה ובאסיה, ונותן מענה לצורך הגובר במידע משלים הנדרש למקבלי החלטות. שימוש בניתוח תרחישים הינו כלי בעל תרומה בתחום רכישות ומיזוגים אך לא נעשה בו שימוש נרחב. במהלכו, אחראי המודיעין התחרותי על הצגת תמונת המודיעין- פרופיל חברת היעד, צפיית תגובותיה, צפיית תגובת המתחרים והסביבה העסקית ובמידת הצורך להיות "פרקליט השטן".
עם התבססות הדיסציפלינה של מודיעין תחרותי בישראל, ראוי לזכור את תרומתו לשיפור תהליך קבלת ההחלטות בנושא הנדון ולשלבו כחלק בלתי נפרד מתהליך המיזוג הרכישה.
טבלה מס' 1 - נושאי העניין של המודיעין התחרותי בתחום מיזוגים ורכישות
נושאי עניין
מידע עסקי כללי
-מידע עסקי היסטורי על הצלחה וכשלון של מיזוגים ורכישות באותו ענף.
-מאפייני השוק והענף שבו פועלת חברת היעד, כולל בהשוואה למידע שנמסר ע"י החברה.
-תגובות בעבר של מתחרים באותו ענף למיזוגים ורכישות.
-תוצאות של ניתוחי תרחישים דומים בענף שבוצעו בעבר.
רקע והיסטוריה של הפירמה ( חברת היעד)
-מידע על ביצועי החברה, מבנה, יעילות, מאפייני קבלת החלטות לאורך זמן, כולל בהשוואה לחברות אחרות באותו תחום.
-ביצועי הפירמה בעבר - ניתוח הצלחות וכישלונות שלה, כולל תהליכי הפקת לקחים פנימי.
-ניתוח מקרים בעבר שבהם היתה הפירמה מעורבת בתהליך של מיזוג או רכישה, הן בעצמה והן כחברת יעד.
מכירות ולקוחות
-יחסם של לקוחות אסטרטגיים בהווה ובעבר, לפירמה ומידת המחויבות שלהם לרכישת מוצרים ושירותים שלה בעתיד.
נכסים
-בחינה והערכה של הנכסים האינטלקטואליים של הפירמה [ מו"פ, פטנטים, פיתוחים חדשניים] ואופן הטיפול והניהול שלהם בחברה לאורך זמן.
ספקים
-יחסיה של הפירמה עם ספקיה בהווה ובעבר.
-יעילותה של החברה כפי שנתפסת ע"י הספקים בהווה ובעבר
-האם ישנן בעיות בתחום היחסים עם הספקים ואם כן - תיאור הבעיות.
-מה חושבים הספקים בעבר ובהווה על מדיניותה העסקית של הפירמה.
-מידת המחויבות של הספקים לחברה בהשוואה למחויבות שלהם למתחרים.
שווקים, מוצרים
ותחרות
-בחינת תכניות עסקיות של הפירמה בעבר ומידת הצלחתן. אם לא הצליחו - הסיבות לכך.
-בחינת תכניות עסקיות עדכניות של הפירמה וסיכויי הצלחתן, כולל כפי שהפירמה מעריכה.
-ניתוח האפקטיביות של 'שרשרת האספקה' והשוואתה לפירמות אחרות בענף.
-פרופיל של כל אחד מהמתחרים המשמעותיים הפעילים בענף כולל מידע המצוי ברשות הפירמה בנושא זה והערכת איכותו.
-השוואה של מוצרים ושירותים של מתחרים לאלו של חב' היעד.
-כיצד מעריכים המתחרים את עוצמותיה וחולשותיה של הפירמה.
ההון האנושי
-תמונת מצב על הלכי רוח בחברה כולל בתחום היחסים שבין העובדים להנהלה.
-השוואה ענפית לחברות דומות.
-פרופיל אישי של כל אחד מקבלי ההחלטות ובעלי תפקידים מרכזיים בחברה - כולל גם מאפייני פעילות והניסיון בתגובה לצעדי מתחרים.
מידע לבחינה נוספת
-מידע על פעילויות בעייתיות בפירמה, כגון כשלים ניהוליים, חשד להונאה ולהסתרת מידע, פער בין החלטות בנושאים מרכזיים לביצוע בפועל, ניסיונות להציג תמונה לא ריאלית.
הערה: המאמר פורסם בסטטוס, גיליון אוקטובר 2008.
אבנר ברנע
במחצית יולי 2008 געשה המערכת העסקית בגרמניה. נודע כי אחת החברות המובילות בגרמניה, חברת הצמיגים קונטיננטל שמכירותיה ב- 2007 הגיעו לכ- 17 מיליארד יורו, מועמדת לרכישה ע"י חברת שאפלר הגרמנית במחיר של כ - 18 מיליארד יורו. אם העסקה תתבצע היא תהיה הגדולה ביותר באירופה השנה. בשלב זה דחתה קוניטיננטל את הצעתה של שאפלר בנימוק כי ההצעה נמוכה מדי. המהלך של חברת שאפלר היכה בתדהמה את השוק והועלו שאלות מדוע יזמה שאפלר את המהלך, הכיצד הופתעה קונטיננטל ומתחרות אחרות של שאפלר בתחום אביזרי הרכב כגון חברת בוש, ומה משמעותו של המהלך על התחרות בענף האביזרים לרכב.
שאפלר היא חברת ענק ליצור מסבים ומערכות תמסורת לרכבים ולתעשיית המטוסים. מאחר והיא חברה פרטית, קיים קושי לדעת מה הם שיקוליה בקבלת החלטות. ניתן להניח כי כאשר שאפלר מנתחת את איומי הסביבה העסקית היא מבינה כי שוק הרכב הולך לקראת האטה. בחינת המתחרות בתחום הצמיגים כגון מישלן, ברידג'סטון ואחרות - מראה את תחילת ההאטה כתוצאה מהירידה במכירות של רכבים חדשים פחות נסיעות בגלל מחירי הדלק הגורמים להקטנת הביקוש לצמיגי רכב. מצב זה מהווה הזדמנות עסקית לשאפלר המכירה היטב את ענף הרכב ומבינה כי ביכולתה לרכוש את קונטיננטל במחיר מתאים, הנמוך משוויה לפני שנה -שנתיים.
ראוי לבחון כיצד משתלב המודיעין התחרותי בתהליך רכישות ומיזוגים ומהו הערך המוסף שלו.
מהיכן זה מתחיל?
היוזמה למהלך אסטרטגי של רכישה או מיזוג מגיע בד"כ מאחד משני הכיוונים הבאים. האחד, מבתי השקעות ומחברות ייעוץ אסטרטגי המכירים היטב את החברות ויודעות להעריך את מצב הרוכש והמוכר ופועלות כדי לחבר בין שני הצדדים. פעמים רבות הדבר נעשה לאחר פניה מאחד משני הצביע את כוונותיו ולעיתים היוזמה מגיעה מבית ההשקעות וחברת הייעוץ הרואות בכך הזדמנות עסקית עבורן.
הכיוון השני הוא יוזמה של החברה המתכוונת לבצע את הרכישה. הצעת הרכש היא סיומו של תהליך פנימי ארוך אשר בוחן את השוק ומנסה לאתר הזדמנויות לאחר שהוגדרו התכניות האסטרטגיות של החברה הרוכשת. בעבודת המטה מעורבת גם יחידת המודיעין התחרותי (Competitive Intelligence). תכנית עבודתה היא תוצאה נגזרת של תכנית העבודה הכוללת שגיבשה החברה והיא מקובלת ככלי מסייע בתהליך האסטרטגי.
חברות מתמודדות עם הקושי להבין את הסביבה העסקית ואיומיה, ולצורך זה הן מפתחות כלים כדי לשלב בין ניתוח הנעשה סביבן לבין התכנון האסטרטגי שיביא את החברה לתת מענים לאיומים והזדמנויות אלה. בחברות שבהן פועלות יחידות לתכנון אסטרטגי ופיתוח עסקי, מוצאים את עצמם האחראים לנושא כאשר רגל אחת שלהם נמצאת במשרדו של מנכ"ל החברה והרגל השניה נמצאת בקרב היחידות העסקיות, כל זאת כדי להבין למה מצפים המנהלים הבכירים ומה קורה בסביבה העסקית. הגישה המקובלת כיום לתכנון אסטרטגי גורסת שיחידות אלה עוסקות לא רק בתכנון לטווח ארוך אלא עוקבות אחרי התכנית שסוכמה ומדווחות להנהלת החברה ולמועצת המנהלים על הביצוע כולל סטיות ממנו והצעות להתאמות ושינויים.
סקר גלובלי של חברת הייעוץ מקינזי בקרב 586 דירקטורים בחברות ציבוריות ופרטיות שפורסם ב"מקינזי קווטרלי" ביולי 2008 מציין כי חברי מועצות מנהלים דורשים להשקיע יותר זמן בפיתוח אסטרטגיה ארוכת הטווח של החברה והם מצפים לקבל דיווח שוטף על ביצוע התכנית בפועל. הם מוצאים את עצמם מתרכזים יותר במצב העכשווי כגון התמונה ברבעון שהסתיים והצפי לרבעון הבא. אולם, הם מעוניינים להיות מעורבים ומשפיעים בהחלטות של הטווח הארוך של החברה. רק 48% מהדירקטורים ציינו כי מתקיימים בחברות דיונים ערכיים בנושא האסטרטגי כולל מעקב אחר הביצוע. 79% מהנשאלים ראו את התרומה שלהם ביצירת ערך לחברה בכך שיהיו מעורבים בתכנון ובביצוע של התכניות האסטרטגיות. בתקופה האחרונה מבקשים חברי דירקטוריון עדכונים שוטפים בנושא איומי המתחרים והסביבה העסקית ואף דורשים להתעדכן ישירות מראש יחידת המודיעין התחרותי או היחידה האסטרטגית.
ידוע כי כ- 80% מכלל המיזוגים והרכישות נכשלים. הסיבות לכך נעוצות בחוסר התאמה בין החברה הנרכשת ( חברת היעד) לרוכשת, הכרה בלתי מספקת של חברת היעד, הערכה בלתי ריאלית לגבי מצבה ויכולותיה של חברת היעד, אכזבה מתרומתה של חברת היעד ומשילובה בחברה הרוכשת וטעויות מנהלים בכירים שאינם מעריכים נכונה את המובא בפניהם או שלא מוכנים לקבל הערכות מנוגדות לתכניות שכבר גיבשו.
אם ממקדים את הסיבות לקשיים נמצא כי התרחש כישלון בלמידת חברת היעד בהיבטים הבאים: מצבה ויכולותיה העסקיות, היכולות הטכנולוגיות וכן המשאב האנושי והתרבות הארגונית.
ראיה פריפריאלית (Peripheral Vision)
במאמר שפורסם בשנת 2006 עסקו הפרופסורים גורג' דיי ופול שומייקר מבית הספר למנהל עסקים של וורטון, בנושא "ראיה פריפריאלית" והגדירו אותה - כ"מגוון של שיטות כדי לאתר סימנים לקשיים של פירמה לקרוא נכון את המתרחש בסביבה העסקית שבה היא פועלת- קריאת המתחרים, הבנת צרכי הלקוחות, לימוד הסביבה העסקית והשינויים בה, והגורמים המשפיעים על פעילותה של פירמה". השניים המשיכו והעלו שאלות עד כמה יודעת הפירמה לקרוא נכון את הסימנים ( סיגנלים), דהיינו את פרטי המידע הרלוונטי לפעילותה והמשפיעים עליה. באותו מחקר ציינו הכותבים כי על פי מימצאיהם רק 20% מהחברות פיתחו יכולת משמעותית בתחום הראיה הפריפריאלית, המסייעת לפירמה בשיפור כושר התחרות.
המחקר הצביע על כך שרוב החברות סובלות מ"ראיה סלקטיבית" (selective vision). הן נוטות לראות את מה שהן רוצות לראות ולא את תמונת המצב האמיתית. מנהלים רבים פועלים באופן פסיבי וממתינים שהמידע יגיע אליהם ולא פועלים באופן פרואקטיבי בכיוון זה. המחקר הצביע גם על "פער עירנות" ( vigilance gap), שהוא "חוסר היכולת של פירמות להגיב בזמן בגלל מצב עירנות לא מספק". החוקרים מעלים הצעות שונות איך לגבור על "פער העירנות", אשר עיקרן יצירת מערכת שיטתית ומקצועית העוקבת אחר הנעשה בסביבה העסקית ומביאה את המידע המעובד הוא המודיעין, לידיעת ההנהלה כדי שתפעל לגייס את המשאבים המתאימים כדי להיערך בהתאם.
ניתוח כישלונן של חברות רוכשות מצביע על כך שהן יכולות להיכנס אל תוך המודל של דיי ושומייקר. דהיינו, בד"כ היה בהישג ידן מידע זמין אשר הצביע על בעיות משמעותיות בקרב חברת היעד אשר פגעו ביכולתה לממש את התכניות העסקיות וליצור ערך לבעלי המניות, אך לא רק שלא פעלו אקטיבית כדי להשיגו ולעבדו אלא שאת מה שהיה ברשותן לא קראו נכון ובעיקר לא פעלו על פי המשתמע ממנו.
הפתעות צפויות (Predictable Surprises)
מושג "הפתעות צפויות" לקוח ממאמר שפרסמו שני פרופסורים מבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד, מייקל ווטקינס ומקס בייזרמן, במגזין היוקרתי "הרווארד ביזנס רוויו" בשנת 2003. המשמעות של המושג היא שכאשר הכישלון העסקי מתרחש הוא נתפש בד"כ כהפתעה גדולה, אך כאשר בודקים את נסיבות הכישלון וסיבותיו, מתברר שהוא היה צפוי כתוצאה מרמת ביצוע לא מספיק טובה של הפירמה ובעיקר הנהלתה הבכירה. הציפיות הגבוהות לא מתממשות כאשר נעשות טעויות עסקיות מהותיות, אשר מתבררות רק כאשר לומדים את לקחי הכישלון.
על פי מחקרם של ווטקינס ובייזרמן, הפתעות צפויות מתרחשות ברוב הפירמות, כולל הטובות שבהן, כאשר הן אינן מצליחות לזהות בזמן ולהיערך לאסונות שמתרחשים לפיתחן. אחד מהם הוא כישלון ברכישה או במיזוג משמעותי אשר ניתן להגדירו גם כאיום עסקי מאחר ומחיר הכישלון גבוה מאד. המודל שפיתחו ווטקינס ובייזרמן מבוסס על שלושה פרמטרים: זיהוי הבעיה מבעוד מועד, תיעדוף וגיוס ( משאבים). לפי תפישתם, הימנעות מפעילות על פי הפרמטרים הנ"ל הופכת חברות להיות פגיעות יותר. מחקרם מצביע על כך שלעיתים קרובות מדי הנהלות בכירות לא מזהות בזמן את האיומים, לא נותנות עדיפות לטיפול בהם ולא מקצות משאבים כדי להתמודד ולבלום את הסכנה. ללא זיהוי האיום העסקי, לא יתקיימו שני השלבים הבאים - תיעדוף וגיוס משאבים והחברה תעמוד בפני הפתעה כואבת.
התרומה של המודיעין התחרותי
אחד הכלים האפקטיביים בסיוע להנהלות במצבים הנ"ל הוא שימוש בדיסציפלינה של מודיעין תחרותי. אף כי חברות רבות הטמיעו בקרבן את הכלי ( כ- 90% מחברות המופיעות ברשימת Fortune 500), ישנן רבות שטרם עשו כן.
הסיבות להימנעות משימוש בכלי זה הן כלהלן:
-סיבות פסיכולוגיות - הנהלות מלאות בביטחון עצמי ולא חושבות כי שימוש בכלי זה הוא חיוני. בנוסף, יש רתיעה משימוש בכלים חדשים שאינם מוכרים מספיק.
-סיבות ארגוניות - מודיעין תחרותי איננו תמיד חלק מהמבנה הארגוני והיכולות המוכרות של הפירמה. התוצאה היא הקטנת הסיכוי להתראה על סכנות קרבות.
-סיבות פוליטיות ( פנים ארגוניות)- התנגדות פנימיות לפעילות מודיעין תחרותי מצד בעלי תפקידים אחרים המעריכים כי הם נותנים את המענה הנדרש כחלק מתפקידם.
מודיעין תחרותי (Competitive Intelligence או בקיצור CI) מוגדר ע"י הארגון למודיעין תחרותי SCIP שמושבו בבוסטון ארה"ב, כ-"דיסציפלינה עסקית המיועדת לתמוך בתהליכי קבלת החלטות המבוססת על הבנת הסביבה התחרותית". אחרים מגדירים את המודיעין התחרותי כ- "פעילות שיטתית לאיסוף וניתוח מידע עסקי ממקורות מידע פנימיים וחיצוניים על אודות הסביבה העסקית שבה פועלת הפירמה כדי לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות בה".
מודיעין תחרותי אסטרטגי המוכר כ- Competitive Strategic Intelligence- CSI הינו "חתרן בלתי נלאה" למידע. מתאפיין במעורבות במהלכים אסטרטגיים ונמצא בקשר ישיר עם הדרגים הבכירים בפירמה ומקיים שיתוף פעולה הדוק עם מערך הפיתוח האסטרטגי של החברה: תכנון אסטרטגי ופיתוח עסקי. מתפקידו לקיים סריקה אפקטיבית ומתמשכת של הסביבה העסקית, לזהות הזדמנויות, לאתר סיכונים ואיומים ארוכי טווח, להכין הערכות מצב אסטרטגיות ולסייע ולהשתתף בניווט מהלכים אסטרטגיים.
המשמעות של פיתוח יכולת של מודיעין תחרותי היא כי בארגון פועלת פונקציה ארגונית אשר מרכז עשייתה הוא לבחון את האיומים העסקיים וההזדמנויות. היא מנטרת באופן שוטף את הסביבה החיצונית בחיפוש אחר מידע רלוונטי, מנתחת אותו ומביאה לידיעת מקבלי החלטות ( ראה תרשים מס' 1).
תרשים מס' 1 מודיעין אסטרטגי לתמיכה במהלך של מיזוגים ורכישות
ניתוח הסביבה החיצונית נעשה באמצעות איסוף גלוי ממקורות ציבוריים וכן ממאגרי מידע ומחקר מקצועיים וכן מיכולת ליצור רשת פנימית בקרב עובדי הפירמה אשר מתוקף תפקידם מגיע לידיעתם מידע המבוקש (לדוגמא, כתוצאה מקשרי עבודה עם לקוחות, ספקים, מומחים ויועצים). ניתוח איכותי של המידע ממקורות פנים וחוץ ( ראה תרשים מס' 2) הוא שנותן לפירמה את הערך המוסף הנדרש לה כדי לדעת ולהבין מה קורה בסביבה העסקית שבה היא פועלת.
תרשים מס' 2- תהליך עבודת המודיעין
סיכום
לאחרונה הגישה חברת השילוח הגלובלית UPS הצעת רכש למתחרה שלה חברת TNT אשר מרכז פעילותה באירופה. אחת המטרות של ההצעה היא להרחיב את נתח השוק של UPS בשוק האירופאי. התחרות העזה שבין שתי החברות הביאה לכך שיחידת המודיעין התחרותי של UPS הרואה את TNT כיעד להתעניינות יכולה לתת תמונת מצב טובה על המתרחש בסביבה העסקית של השילוח הבינלאומי וכן על החברה המהווה יעד הרכישה אשר נפגעה מעליית מחירי הדלק מה שהביא לזיהוי ההזדמנות למיזוג זול יחסית ומשתלם ל- UPS.
מודיעין תחרותי הוא כלי משלים חשוב בתהליך קבלת החלטות בנושאי מיזוגים ורכישות. פעילות המודיעין נעשית בשיתוף פעולה הדוק עם גורמים אחרים הפועלים בנושא כגון חברות ייעוץ, רואי חשבון, עורכי דין ומומחים אחרים שונים ( ראה טבלה מס' 1). מידע הנאסף באמצעות המודיעין התחרותי מתווסף למידע המתקבל מגורמים אחרים ומשמש את מקבלי ההחלטות בשלב הסופי של ההחלטה אם וכיצד לבצע את המיזוג או הרכישה. השימוש בכלי זה, מוכר היטב בארה"ב, באירופה ובאסיה, ונותן מענה לצורך הגובר במידע משלים הנדרש למקבלי החלטות. שימוש בניתוח תרחישים הינו כלי בעל תרומה בתחום רכישות ומיזוגים אך לא נעשה בו שימוש נרחב. במהלכו, אחראי המודיעין התחרותי על הצגת תמונת המודיעין- פרופיל חברת היעד, צפיית תגובותיה, צפיית תגובת המתחרים והסביבה העסקית ובמידת הצורך להיות "פרקליט השטן".
עם התבססות הדיסציפלינה של מודיעין תחרותי בישראל, ראוי לזכור את תרומתו לשיפור תהליך קבלת ההחלטות בנושא הנדון ולשלבו כחלק בלתי נפרד מתהליך המיזוג הרכישה.
טבלה מס' 1 - נושאי העניין של המודיעין התחרותי בתחום מיזוגים ורכישות
נושאי עניין
מידע עסקי כללי
-מידע עסקי היסטורי על הצלחה וכשלון של מיזוגים ורכישות באותו ענף.
-מאפייני השוק והענף שבו פועלת חברת היעד, כולל בהשוואה למידע שנמסר ע"י החברה.
-תגובות בעבר של מתחרים באותו ענף למיזוגים ורכישות.
-תוצאות של ניתוחי תרחישים דומים בענף שבוצעו בעבר.
רקע והיסטוריה של הפירמה ( חברת היעד)
-מידע על ביצועי החברה, מבנה, יעילות, מאפייני קבלת החלטות לאורך זמן, כולל בהשוואה לחברות אחרות באותו תחום.
-ביצועי הפירמה בעבר - ניתוח הצלחות וכישלונות שלה, כולל תהליכי הפקת לקחים פנימי.
-ניתוח מקרים בעבר שבהם היתה הפירמה מעורבת בתהליך של מיזוג או רכישה, הן בעצמה והן כחברת יעד.
מכירות ולקוחות
-יחסם של לקוחות אסטרטגיים בהווה ובעבר, לפירמה ומידת המחויבות שלהם לרכישת מוצרים ושירותים שלה בעתיד.
נכסים
-בחינה והערכה של הנכסים האינטלקטואליים של הפירמה [ מו"פ, פטנטים, פיתוחים חדשניים] ואופן הטיפול והניהול שלהם בחברה לאורך זמן.
ספקים
-יחסיה של הפירמה עם ספקיה בהווה ובעבר.
-יעילותה של החברה כפי שנתפסת ע"י הספקים בהווה ובעבר
-האם ישנן בעיות בתחום היחסים עם הספקים ואם כן - תיאור הבעיות.
-מה חושבים הספקים בעבר ובהווה על מדיניותה העסקית של הפירמה.
-מידת המחויבות של הספקים לחברה בהשוואה למחויבות שלהם למתחרים.
שווקים, מוצרים
ותחרות
-בחינת תכניות עסקיות של הפירמה בעבר ומידת הצלחתן. אם לא הצליחו - הסיבות לכך.
-בחינת תכניות עסקיות עדכניות של הפירמה וסיכויי הצלחתן, כולל כפי שהפירמה מעריכה.
-ניתוח האפקטיביות של 'שרשרת האספקה' והשוואתה לפירמות אחרות בענף.
-פרופיל של כל אחד מהמתחרים המשמעותיים הפעילים בענף כולל מידע המצוי ברשות הפירמה בנושא זה והערכת איכותו.
-השוואה של מוצרים ושירותים של מתחרים לאלו של חב' היעד.
-כיצד מעריכים המתחרים את עוצמותיה וחולשותיה של הפירמה.
ההון האנושי
-תמונת מצב על הלכי רוח בחברה כולל בתחום היחסים שבין העובדים להנהלה.
-השוואה ענפית לחברות דומות.
-פרופיל אישי של כל אחד מקבלי ההחלטות ובעלי תפקידים מרכזיים בחברה - כולל גם מאפייני פעילות והניסיון בתגובה לצעדי מתחרים.
מידע לבחינה נוספת
-מידע על פעילויות בעייתיות בפירמה, כגון כשלים ניהוליים, חשד להונאה ולהסתרת מידע, פער בין החלטות בנושאים מרכזיים לביצוע בפועל, ניסיונות להציג תמונה לא ריאלית.
הערה: המאמר פורסם בסטטוס, גיליון אוקטובר 2008.
הכותב הוא מרצה בתכניות MBA כולל בקריה האקדמית אונו ויועץ אסטרטגי למודיעין תחרותי בפירמות ישראליות ובינלאומיות. בעל תואר מוסמך מאת האוניברסיטה העברית בירושלים. לשעבר בכיר בקהיליית המודיעין.
avnerpro@netvision.net.il
avnerpro@netvision.net.il
